Modelli di movimento e delle differenze nell'avanzamento di carriera

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In un progetto di ricerca triennale, ho studiato la traiettoria di carriera di minoranza e dei professionisti bianchi a tre società importanti degli STATI UNITI. La storia di uno dei partecipanti —Stephen Williams—fa la luce su molte delle differenze nell'avanzamento di carriera fra i bianchi e le minoranze. (nell'interesse della segretezza, ho usato gli pseudonimi per i partecipanti)

Williams, un Africano-Americano, è stato sopportato ed alzato stato in una vicinanza della classe media in Washington, DC. Dopo avere guadagnato il suo grado’del bachelor s ad una delle università’principali di nazione s, ha cominciato la sua carriera come tecnico della progettazione ad una società miliardaria di elettronica del dollaro. Il suo primo giorno in laboratorio là, ha incontrato una grande bandiera che ha letto, “George Wallace per il presidente.” Che la proclamazione per il pro-segregationist regolatore precedente dell'Alabama era un omen della battaglia in salita Williams ha affrontato. Ma Williams finalmente ha raggiunto il livello esecutivo alla sua organizzazione. Perchè la ha fatta quando tante altre minoranze plateaued nell'amministrazione centrale? In primo luogo, Williams ha avuto la buona fortuna da assumere da Nathan Barrett, un responsabile bianco che ha espanso continuamente le responsabilità’del Williams s e raccomandarsi sulla politica dell'ufficio. Per la fine della sua carriera iniziale, Williams aveva vinto i sostenitori supplementari in seno all'azienda, compreso la sporgenza’di Barrett s e parecchi pari bianchi che, quando sono stati promossi all'amministrazione prima di Williams, vouched per lui con i loro colleghe e gli sono stati reclutati per le assegnazioni della prugna.

Anche se ha preso più lungamente Williams all'amministrazione centrale di estensione che ha pensato che dovrebbe, ha evitato di diventare cinico proprio mentre i suoi pari bianchi stavano promuovendi. Invece, si è concentrato sul rinforzo della sua competenza tecnica, prendendo i corsi ed i seminari interni numerosi. Inoltre ha scelto giudiziosamente le sue assegnazioni, coscientemente evitando essere sviato nei lavori di sostegno o non tecnici. Durante questo periodo, ha guadagnato la reputazione per essere un esecutore eccellente ed ha guadagnato la cooperazione, il rispetto ed a volte l'amicizia dei bianchi che erano inizialmente resistenti o titubanti lavorare con lui. Dopo sette anni come assistente tecnico, Williams ha deciso perseguire il suo MBA mentre continuava a funzionare nell'ingegneria ed a progettare le assegnazioni. La formazione ha facilitato la sua transizione nell'amministrazione quando infine è stato promosso due anni successivamente. Una volta nell'amministrazione centrale, la carriera’del Williams s ha tolto; è stato caricato della coordinazione l'ingegneria, il manufacturing e del servizio di campo per accertare la qualità di che cosa doveva transformarsi in in una famiglia di prodotto importante. Il suo successo in quella posizione lo ha azionato ad una serie di altre assegnazioni, compreso provvisoria nella progettazione strategica, che finalmente lo ha atterrato una promozione al vice presidente ed al direttore generale, con la responsabilità profitti e perdite di un'unità importante di affari.

Le esperienze’del Williams s erano tipiche dei quadri di minoranza nel mio studio, che ha rintracciato le varie fasi di sviluppo di carriera. La fase 1 ha riguardato il livello di entrata all'amministrazione centrale. La fase 2 ha incluso l'amministrazione centrale all'amministrazione centrale superiore. (la persona di A nella fase 2 ha sorvegliato altri responsabili ed ha avuta responsabilità di un reparto funzionale presso un'unità di affari—per esempio, il direttore dell'introduzione sul mercato o un direttore di stabilimento.) E la fase 3 ha riguardato l'amministrazione centrale superiore al livello esecutivo. (la persona di A in questa fase si è transformata in in un ufficiale corporativo o in un rapporto diretto di un ufficiale corporativo, con la responsabilità di un'unità integrata di affari—un presidente di divisione, per esempio—o direzione di una funzione corporativa—quale un vice presidente di acquisto.) La funzione più notevole dei miei risultati era la consistenza dei dati. (veda l'esposizione “separata e disuguale.”) i professionisti bianchi che finalmente sono diventato quadri—un il ll del gruppo’I d'ora in poi si riferiscono a semplicemente mentre “i quadri bianchi”—hanno registrato solitamente una pista veloce nella fase 1, mentre sia i professionisti di minoranza che di bianco che più successivamente plateaued nell'amministrazione centrale e nelle minoranze che finalmente sono diventato quadri interamente hanno spostato lentamente avanti durante quel periodo. Nelle fasi 2 e 3, le carriere delle minoranze che infine sono diventato quadri tolti, incomparabili quelle del plateaued i responsabili. Questa differenza rigida nella traiettoria di carriera dei quadri di minoranza e di bianco suggerisce che le aziende hanno implicitamente due tornei distinti per accesso ai lavori superiori. Nel torneo per i bianchi, i concorrenti sono fascicolati nella fase iniziale e soltanto quelli ritenuti i più promising continuano a concorrenza futura. Nel torneo per le minoranze, il processo di selezione per i lavori migliori si presenta molto più successivamente. Ciò ed altre differenze hanno implicazioni importanti per i professionisti di minoranza—e per la gente che mentoring attraverso le fasi differenti.

Fase 1

Secondo la mia ricerca, un risultato pernicioso del sistema di twotournament era che molte minoranze di alto-potenziale sono stato scoraggiate quando non sono riuscito veloce-ad essere rintracciate presto nelle loro carriere. Sono stato demotivate —particolarmente quando hanno visto i loro colleghe bianchi ricevere le assegnazioni e le promozioni della prugna—e de-esperto. Di conseguenza, le loro prestazioni sono caduto ad un livello che ha abbinato le loro ricompense modeste.

Ma alcune minoranze—coloro che finalmente è diventato quadri—hanno evitato quel destino. Che cosa lo ha mantenute ha motivato e si preparato per approfittare delle occasioni che sono arrivato in ritardo? Un filetto comune fra loro era i loro rapporti con i mentors. Anche se i quadri di minoranza non erano su una pista veloce evidente, i mentors influenti stavano investendo in loro come se fossero, che hanno contribuito ad impedirli ratcheting giù le loro prestazioni o semplicemente lasciare l'organizzazione. Ciò non deve dire che le minoranze nello studio che si è transformato in in esperienza del didn’t dei quadri la loro parte dei disappunti; . Ma si sono valutati in termini di sviluppo personale, ricompense non esterne. Impegnato in merito, hanno trovato il processo di imparare le nuove abilità che ricompensano. Come Williams, molti di loro sono andato laurearsi la scuola o hanno preso i corsi di formazione per aumentare la loro conoscenza. In generale, i quadri di minoranza hanno fatto le scelte iniziali di carriera che le hanno disposte al bordo principale del lavoro che hanno gradito. Erano più entusiasti del lavoro in se e più di meno interessato di quanto—stavano arrampicando—rapidamente o lentamente la scaletta corporativa. Infatti, due quadri di minoranza nello studio realmente hanno preso i demotions al trasferimento dai lavori del personale nei funzionamenti, dove hanno visto un fiammifero migliore per le loro abilità e un'occasione più grande per sviluppo professionale. La fase 1 era così un momento per i quadri di minoranza di guadagnare i tre C’s: riservatezza, competenza e credibilità. In opposizione, i professionisti di minoranza che successivamente plateaued nell'amministrazione centrale hanno teso a prendere le loro decisioni basate sulle prospettive di carriera percepite della veloce-pista, non sul lavoro reale. Erano più inclini prendere le promozioni di titolo e di stipendio che hanno offerto modesto l'aumento nella responsabilità dell'amministrazione.

Consideri la carriera di Roosevelt James, un assistente tecnico elettrotecnico di minoranza alla stessa azienda di Stephen Williams. Mentre Williams è stato messo a fuoco sull'ingegneria e sul disegno presto nella sua carriera, James è stato motivato più dal prospetto di entrare nell'amministrazione. Ha preso un trasferimento dopo un altro, accettando le promozioni nominali, credenti era pietre fare un passo ad un più grande obiettivo. Prima di raggiungere l'amministrazione centrale, aveva avuto un totale di 12 assegnazioni differenti (quasi tutti i movimenti laterali) in sette zone funzionali differenti, compreso quelli nella gestione degli impianti e nell'azione affermativa. Ironicamente, compiere le loro ambizioni per mobilità ascendente, i professionisti gradiscono James a volte di sinistra il percorso che potrebbe condurre al suite esecutivo.

Interessante, i quadri di minoranza sono stati promossi all'amministrazione centrale soltanto un po'più velocemente di la minoranza plateaued i responsabili, ma con continuità molto più grande di lavoro. Erano molto meno probabili cambiare partono ments, reso a movimenti di laterale, o trasferito via dalle posizioni di nucleo. Sorprendentemente, persino hanno ricevuto, in media, poche promozioni all'interno di dato livello delle minoranze che non sono riuscito a farle oltre l'amministrazione centrale. Un controllo ravvicinato dei dati, tuttavia, ha rivelato che le promozioni dei responsabili di minoranza come James hanno offerto poca espansione reale delle responsabilità, rispetto alle promozioni dei quadri di minoranza come Williams.

I quadri di minoranza hanno attribuito molto del loro successo successivo alle loro sporgenze immediate, ad altri superiori ed ai pari che li hanno aiutati a svilupparsi professionalmente. Naturalmente, tali rapporti inerenti allo sviluppo sono importanti per ognuno che arrampica la scaletta corporativa, senza riguardo alla corsa, ma che quadri di minoranza distinti dai quadri bianchi e plateaued i responsabili erano che hanno avuti molti altri tali rapporti e con una più vasta gamma di gente, particolarmente durante i primi anni delle loro carriere. Nei primi tre anni all'organizzazione, i quadri di minoranza avevano stabilito almeno un rapporto inerente allo sviluppo, solitamente con una sporgenza o una sporgenza’della sporgenza s. Questi mentors hanno fornito il supporto critico in cinque sensi. In primo luogo, i rapporti hanno aperto il portello alle assegnazioni challenging che hanno permesso che i quadri di minoranza guadagnassero la competenza professionale. In secondo luogo, posizionando i quadri futuri di alto-fiducia, i mentors hanno trasmesso un messaggio al resto dell'organizzazione che questa gente era alti esecutori, così aiutandole a guadagnare il dence del confi- ed a stabilire la loro credibilità. In terzo luogo, il consiglio ed i consulenti legali cruciali di carriera forniti mentors che hanno impedito i loro protégés ottenere hanno sviato dal percorso che conduce al livello esecutivo. Il quarto, i mentors ha stato bene spesso più successivamente ai garanti potenti nelle carriere dei quadri’ di minoranza, reclutante lei ripetutamente alle nuove posizioni. Fifth, i mentors hanno protetto spesso i loro protégés dai subalterni o dai pari di confronto che hanno livellato la critica ingiusta, particolarmente se avesse undertones razziali. Per esempio, un'superiore-effettuazione Africano-Americana nello studio ha avuta uno stile posto -indietro che i detrattori detti erano un'indicazione di suo che si allenta fuori, giocante sullo stereotipo che i neri sono pigri. Il mentor direttamente ha sfidato i detrattori precisando che il suo protégé era il commesso principale nella divisione.

Tali rapporti mentoring ricchi hanno permesso ai quadri di minoranza di costruire sui tre C’s, malgrado le tentazioni di essere scoraggiati. Ha occorr Williams, per esempio, nove anni all'amministrazione centrale di estensione, mentre ha preso le sue controparti bianche approssimativamente cinque. In opposizione, i professionisti di colore che plateaued nell'amministrazione centrale hanno teso ad circoscrivere i rapporti con i loro mentors, limitati spesso alle edizioni funzion-relative. Ricapitolando, nella fase 1, i vincitori nel torneo bianco hanno guadagnato le promozioni veloci nell'amministrazione centrale. Nel torneo di minoranza, i segnali trasmessi ai vincitori erano più sottili, prendendo la forma dei rapporti mentoring ricchi, le assegnazioni challenging e le responsabilità espanse, che hanno mostrato il resto dell'organizzazione che questa gente ha meritato l'investimento futuro. (vincitori del torneo bianco inoltre hanno ricevuto quei benefici, ma i premi più evidenti in quanto il concorso era promozioni veloci.)

Fase 2

Una volta che i quadri di minoranza entrassero nell'amministrazione centrale, hanno dovuto attendere tipicamente un altro dieci - 15 anni prima di raggiungere il livello esecutivo. Ma la fase 2 era solitamente dove le loro carriere hanno tolto. E senza eccezione, i quadri di minoranza nello studio vividly hanno ricordato che i loro lavori iniziali dell'centrale-amministrazione erano critici al loro successo finale. Interessante, pochi dei quadri bianchi hanno ritenuto quel senso, forse perché riguardo’del didn t i loro lavori nella fase iniziale 2 come occasioni grandi dimostrarsi nello stesso senso che le loro controparti di minoranza.

Nella fase 2, nei quadri di minoranza continuati per aumentare la loro conoscenza funzionale, permettendoli di approfondire ed estendere il loro fondamento dei tre C’s. Nel condurre altri, la competenza che tecnica o funzionale pura avevano acquistato nella fase 1 spesso permessa loro per influenzare i subalterni che potrebbero al contrario essere resistenti. Con quel processo, potevano aumentare le loro abilità e giudizio direttivi.

La fase 2 era inoltre un periodo importante per i quadri di minoranza per applicare le loro abilità attuali alle situazioni complesse, che allora le hanno aiutate a dimostrare il loro potenziale ed ad estendere la loro credibilità all'interno di più grande organizzazione. A causa di quella, potevano espandere la loro rete dei rapporti, compreso quelle con i mentors ed i garanti, oltre i contorni dei loro gruppi funzionali originali. Williams, per esempio, ha ricevuto parecchie assegnazioni nella fase 2 che gli ha richiesto di sviluppare le relazioni di lavoro con la gente chiave in altre zone funzionali. Per la fine della fase 2, ogni esecutivo di minoranza nello studio ha avuto almeno un esecutivo influente come mentor e molti altamente si sono considerati da parecchi quadri che hanno funto da garanti. La spaccatura fra i quadri di minoranza e plateaued i responsabili è diventato più pronounced nella fase 2. I quadri di minoranza ancora hanno ricevuto poche promozioni che la minoranza plateaued i responsabili, ma hanno raggiunto l'amministrazione centrale superiore in meno tempo perché le loro promozioni erano più grandi e più significative. I modelli di assegnazione della minoranza che i responsabili hanno continuato ad essere unfocused: hanno avuti più modifiche della mansione— o dal reparto, posizione, o la funzione (particolarmente cambiamenti dalla linea ai lavori del personale)—e hanno teso a servire in ripar-esso i ruoli che coinvolgono ripetutamente lo stesso genere di sfide, senza l'occasione acquistare le nuove abilità. La carriera di Carlos Amado, uno dei responsabili ha studiato, è un esempio calzante. Per la fine della fase 1, Amado aveva acquistato una perizia profonda nel manufacturing. Inoltre aveva guadagnato una reputazione per la rotazione intorno ai gruppi di problema e trasformarli le stelle. Ma nella fase 2, non è riuscito ad imparare altre abilità importanti, come sviluppare i soprintendenti che hanno segnalato lui ed a lavoro d'autorizzazione e la sua carriera successivamente ha stagnato. Una mancanza di mentoring savvy probabilmente ha contribuito a comprensione’incompleta di Amado s che stava inscatolando in un ruolo limitato.

La fase 2 era inoltre quando le carriere di minoranza e dei quadri bianchi hanno cominciato a convergere—le loro esperienze, assegnazioni ed il passo dell'avanzamento è diventato sempre più simile. Ci erano ancora, tuttavia, alcune differenze notevoli. Rispetto alle loro controparti bianche, i quadri di minoranza erano due volte probabili cambiare le funzioni, due volte come probabilmente per intraprendere le assegnazioni speciali del gruppo di esperti o di progetti, tre volte probabili prendere un'assegnazione di ritorno, quasi due volte più probabilmente alle posizioni del cambiamento ed a quattro volte probabili segnalare un successo grande. In molti sensi, queste differenze sono un'inversione di che cosa si è presentato nella fase 1, dove i quadri bianchi hanno avuti contrassegnato più occasioni dimostrarsi che i quadri di minoranza. Per quel motivo, la fase 2 può pensarsi come a periodo catching-up-in su e rompentesi -fuori per i quadri di minoranza.

Interessante, anche se la minoranza ed i quadri bianchi hanno avuti un numero simile di rapporti inerenti allo sviluppo nella fase 2, i quadri di minoranza erano molto più probabile avere quadri potenti del corporativo-livello come i garanti e mentors. Nella riesaminazione delle loro carriere, i quadri di minoranza hanno descritto solitamente una persona maggiore che stava guardando il loro progresso durante questo periodo senza loro consapevolezza completa.

Fase 3

L'ascensione dall'amministrazione centrale superiore al livello esecutivo ha richiesto bene una vasta base—di esperienza oltre una perizia funzionale. Nella fase 3, la gente ha intrapreso le edizioni specifiche al funzionamento attraverso i contorni funzionali e quel cambiamento ha consigliato loro pensare più strategico e politicamente e comportarsi. Per distinguersi come materiale del esecutivo-livello nella fase 3, un individuo ha avuto bisogno dei successi altamente visibili che direttamente sono stati collegati con la strategia’di nucleo dell'azienda s. Per Stephen Williams, era il suo ruolo critico nello sviluppare e nel lancio della serie di prodotti che ha contribuito a riposizionare la sua azienda nel mercato. I quadri di minoranza nella fase 3 hanno continuato a sviluppare la loro rete dei mentors e dei garanti altamente disposti. Un rapporto’specifico di s con la sua sporgenza esecutiva, in particolare, è diventato cruciale; ha svolto un ruolo centrale nell'assistenza dell'ogni rottura dell'esecutivo di minoranza attraverso al livello elevato. Ancora, nella fase 3 i quadri di minoranza hanno segnalato sviluppare almeno due nuovi rapporti con altri quadri. In opposizione, la maggior parte della minoranza plateaued i responsabili non hanno stabilito alcuni nuovi rapporti inerenti allo sviluppo durante quel tempo. Le reti dei quadri di minoranza erano inoltre molto più varie di quelle dei responsabili di minoranza. Per esempio, i responsabili Africano-Americani che plateaued uno hanno contato quasi esclusivamente sui membri del loro proprio gruppo razziale per supporto inerente allo sviluppo chiave o hanno contato principalmente sui bianchi. In opposizione, coloro che ha raggiunto il livello esecutivo, particolarmente il più riuscito fra loro, avevano sviluppato i rapporti di lunga durata genuini e personali con sia i bianchi che gli Africano-Americani.

Le carriere di minoranza e dei quadri bianchi hanno continuato a convergere nella fase 3, particolarmente riguardo ai rapporti inerenti allo sviluppo. Chiaramente, era impossible da farla al livello esecutivo, senza riguardo alla corsa, senza l'avvocatura attiva di una sporgenza immediata ed almeno altro di un garante o mentor chiave. Tuttavia, come era il caso nella fase 2, quadri di minoranza tesi per avere una proporzione elevata dei loro rapporti inerenti allo sviluppo con l'elite corporativa dei quadri bianchi. Ricapitolando, durante le fasi 2 e 3, le carriere dei quadri di minoranza sono stato differenziate chiaramente da quello di plateaued i responsabili e nella fase 3, la traiettoria di carriera e le esperienze in minoranza e nei quadri bianchi infine hanno converso.