Pratiche ottimali nella valutazione di talento

Un documento programmatico da Harrison Assessments Int'l

Da Dan Harrison, Ph.D.

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La valutazione della gente per i lavori è l'operazione più importante di tutta l'organizzazione. La qualità della valutazione infine determina la prestazione di nuovi noleggi come pure la capacità dell'organizzazione di sviluppare efficace gli impiegati. Interessa ogni funzione importante del successo dell'organizzazione compreso l'efficacia dell'amministrazione, il volume di vendite, il ritegno del cliente ed il rendimento. La valutazione non è soltanto una delle funzioni del reparto di risorsa umana. È il fondamento essenziale per efficaci aquisizione di talento ed amministrazione di talento.

La valutazione di alta qualità usata sul punto di noleggio gli permette di avere il più grande effetto sulla prestazione e rendimento nella vostra organizzazione. La valutazione di alta qualità dei candidati durante il processo di reclutamento provoca meno tempo e soldi spesi su addestramento e sugli impiegati di sviluppo. Ciò permette all'amministrazione di mettere a fuoco sulle edizioni strategiche importanti. La buona valutazione riduce i costi di addestramento, minimizza le perdite dovuto le decisioni difficili, aumenta il ritegno degli impiegati e può persino fornire un fondamento per migliore lavoro di squadra.

L'efficace valutazione inoltre fornisce i benefici enormi per lo sviluppo degli impiegati. La valutazione degli impiegati attuali rende lo sviluppo degli impiegati molto più efficiente ed efficace. La buona valutazione può permettere agli impiegati di capire chiaramente la loro prestazione nel rapporto ai requisiti professionali. Ciò può essere una grande spinta alla motivazione degli impiegati. Può anche fornire ai responsabili mezzi di localizzazione delle zone con esattezza di sviluppo che forniranno il più grande effetto sulla prestazione. Il sistema di valutazione di talento del Harrison Assessments

Ci sono due categorie di base di requisiti professionali: Eleggibilità ed idoneità. I fattori di eleggibilità comprendono l'esperienza, la formazione, le certificazioni, le abilità, le abilità ed i controlli precedenti di riferimento. I fattori di idoneità comprendono l'atteggiamento, la motivazione, l'integrità, gli interessi, le preferenze del lavoro, la misura con la coltura di azienda e la misura con il responsabile.

Valutazione dei livelli di eleggibilità

Molte organizzazioni valutano i fattori di eleggibilità fissando i requisiti minimi. Tuttavia, poche organizzazioni formulano sistematicamente i fattori di eleggibilità per notare il livello di ogni candidato di eleggibilità. Non è abbastanza per accertare di che il candidato fa fronte alle richieste minime. Tutto che faccia è elimina la gente che non fa fronte alle richieste. Non fa niente valutare la gente restante che fa fronte alle richieste. Di conseguenza, è essenziale per misurare il livello di ogni candidato di eleggibilità. Ciò è l'unico senso in cui potete confrontare efficace l'un l'altro i candidati ed integrare il segno di eleggibilità con il segno del comportamento.

In primo luogo, dovete determinare che cosa i fattori di eleggibilità sono. Per esempio, potete richiedere l'esperienza precedente di stesso lavoro, l'esperienza precedente che fanno le simili mansioni che il lavoro richiede, determinati gradi d'istruzione, o le abilità quali la velocità di battitura a macchina o la capacità usare i pacchetti di programmi. Il sistema di gestione di talento dell'ha gli permette di scegliere dai fattori completi della lista ed allora di appesantirlo secondo quanto importante sono.

La vostra operazione seguente è di notare i livelli differenti di ogni fattore. Ciò è molto più efficace appena dell'elencando il livello minimo di requisiti. Per esempio, se stiate cercando l'esperienza precedente di stesso lavoro e voi fissi il vostro requisito minimo di 2 anni di esperienza, voi può volere notare quel fattore nel seguente modo:

Meno di 2 anni - rifiuti questo candidato
2 anni - dia 50% per questo fattore
3 anni - dia 70% per questo fattore
4 anni - dia 85% per questo fattore
anni 5+ - dia 100% per questo fattore

Usando la pendenza che nota, potete misurare l'esperienza della persona ed ottenere un segno per ogni fattore.  Appesantendo i fattori nel rapporto l'un l'altro, potete ottenere un segno generale di eleggibilità.

Valutazione dei livelli di idoneità

Per la maggior parte dei lavori, i fattori di idoneità sono circa 50% dei fattori di successo di lavoro. Di conseguenza, l'idoneità efficace di misurazione è una parte essenziale di valutazione. Tuttavia, l'idoneità è molto più difficile da misurare che l'eleggibilità. La prima sfida è di determinare quali fattori di idoneità si riferiscono a successo di lavoro per un lavoro particolare. Tuttavia, anche quando quella è risoluta, valutare l'idoneità di lavoro è esattamente improbabile a meno che possiate determinare come i livelli differenti di ogni idoneità scompongono il successo in fattori di lavoro di effetti. Per esempio, potete determinare che la auto-motivazione è un fattore importante per successo di lavoro per un lavoro particolare. Ma ancora dovete determinare quanto nocivo o quanto favorevole ogni livello di auto-motivazione. In alcuni casi, più la persona ha il migliore. Tuttavia, per altri lavori, un livello moderato è abbastanza. Ogni livello di ogni fattore deve essere notato secondo il relativo effetto sulla prestazione. Ecco perché l'ha contiene la ricerca precedente significativa per quanto riguarda i fattori di idoneità ed il loro effetto sulla prestazione per i tipi differenti di lavoro e per i lavori differenti. Senza questo, è quasi impossible da valutare efficace il comportamento.

I fattori di idoneità sono del comportamento e sono molto più difficili affinchè la gente cambino che i fattori di eleggibilità. Ciò lo rende ancor più importante valutare esattamente il comportamento durante il processo di reclutamento. La maggior parte delle organizzazioni impiegano la gente per la loro eleggibilità ed allora provano a sviluppare la loro idoneità. Ed in molti casi infornile per la loro mancanza di idoneità. Poiché il comportamento è fondamentalmente più difficile da cambiare che l'eleggibilità, è migliore impiegare la gente che già ha l'idoneità al lavoro.

Per illustrare le funzioni differenti dell'idoneità, qui sia alcuni esempi dei fattori di comportamento di lavoro che potrebbero essere relativi ad un lavoro specifico. Questi sono appena un piccolo campione di più di cento fattori importanti di idoneità che potrebbero riferirsi a successo di lavoro.

Che tipi di cose un candidato o un impiegato compirà o metterà fuori?
Che cosa lo motiva?
Come comunicheranno, influenzeranno e condurranno?
Come possono trattare l'autonomia, la libertà e la responsabilità?
Quanta iniziativa prenderanno?
Quanto persisteranno una volta affrontati agli ostacoli?
Quanto innovatore saranno?
Quanto accetteranno giustamente e risponderanno a risposte?
In che misura diventa autocratico, dogmatico, dittatoriale o controllare?
Quanto resisteranno al cambiamento e/o saranno rigide?
Che comportamenti esibiranno nell'ambito dello sforzo?
Quanto saranno smussati o duri nelle loro comunicazioni?
Quanto tenderanno ad essere ciecamente ottimisti, impulsivi, illogici o influenzati facilmente?
In che misura evitano le decisioni difficili?
Come organizzeranno e tratteranno i particolari?
Quanto saranno sparsi o caotiche nel loro metodo ai progetti o alla progettazione?
Quanto cercheranno di imparare, svilupparsi ed eccellere?
Che genere di riconoscimento hanno bisogno?
Come capo, come forniranno il senso?
Come faranno rispettare la politica ed i campioni?
Quanto probabilmente sono da rubare?
Come trattano i conflitti?
Quanto ragionevole saranno quando valuta il valore dei loro contributi all'azienda?

Usando le interviste per valutare comportamento di lavoro

Nel passato, le interviste sono state usate mentre i mezzi primari valutano l'atteggiamento, la motivazione ed il comportamento di lavoro. Tuttavia, anche se gli intervistatori sono estremamente intuitivi, ci sono molte ragioni per le quali esattamente valutare il comportamento di lavoro con un processo normale di intervista è quasi impossibile.

1. Gli intervistatori non hanno accesso ad una formula del comportamento reale di successo. Ci sono dozzine dei fattori del comportamento che promuova il successo o inibisca il successo per tutto il un lavoro. Gli intervistatori hanno raramente accesso ad una formula di lavoro che identifica i fattori di successo del comportamento, appesantisce i fattori di successo faccia a faccia. E formula come i livelli differenti di questi fattori di successo urtano il rendimento di lavoro. 
2. Anche se l'intervistatore ha accesso ad una tal formula, l'intervistatore dovrebbe valutare esattamente i livelli specifici di comportamento di ogni candidato per ciascuno dei fattori di successo di lavoro.
3. Qualche gente è abile all'intervista. Tuttavia, essere abile ad un'intervista non si riferisce solitamente a successo di lavoro e quindi lo confonde spesso nel pensiero che tale skillfulness si riferirà a successo di lavoro.
4. L'intervistato mira a dire all'intervistatore che cosa pensa sarà osservato come la migliore risposta. L'intervistatore mira a determinare quanto che cosa la persona è del detto riflette gli atteggiamenti ed il comportamento genuini e quanto è collegato con appena la prova di ottenere il lavoro. Ciò in sé è estremamente difficile da risolvere nel corto periodo dell'intervista.
5. Gli intervistatori sono polarizzati. La ricerca indica chiaramente che gli intervistatori danno ordinariamente le risposte favorevoli alla gente che è simile a se stesso e le risposte meno favorevoli alla gente che è differente da se stesso. Alla fine, il risultato è molto probabile scendere a come l'intervistatore gradice il candidato piuttosto che come le misure del candidato i requisiti del comportamento del lavoro.

Molti intervistatori esigono le comprensioni nella personalità dei candidati e certamente alcuni intervistatori sono abbastanza perceptive. Tuttavia, il successo di predizione di lavoro è un aspetto interamente differente. Non è sufficiente percepire una qualità particolare di una persona. Piuttosto, l'intervistatore deve potere valutare esattamente la grandezza di ciascuna delle dozzine delle qualità nel rapporto ad una formula complessa dei requisiti del comportamento di un lavoro particolare. Ciò è quasi un'operazione impossibile senza il sussidio della ricerca significativa e degli attrezzi.

La ricerca di valutazione indica che intervistare ha una capacità moderata di predire il successo di lavoro. Tuttavia, questo non significa che gli intervistatori possono predire il comportamento di lavoro. La capacità moderata di predire il successo di lavoro viene come conseguenza dell'esplorazione il riassunto del candidato, l'esperienza precedente, la formazione e della conoscenza delle mansioni piuttosto che la capacità dell'intervistatore di predire il comportamento di lavoro. Se dubitate la mia asserzione, lo suggerisco prova il seguente esperimento. Faccia ai vostri condurre intervistatori l'intervista senza mai vedere il riassunto e senza discutere l'esperienza precedente, la formazione o le abilità. Allora facciale annotare la loro previsione di successo di lavoro. Più successivamente, potete confrontare questa previsione al successo reale di lavoro. Infatti, le interviste di conduzione in questo modo sarebbero così difficili che dubito che chiunque persino lo avrebbe tentato.

Nel confronto, un'efficace valutazione di comportamento di lavoro può ottenere un livello moderato di esattezza preventiva per il rendimento di lavoro da sè, senza alcuna conoscenza dell'eleggibilità o di c'è ne intervista. Ciò è un successo significativo perché l'eleggibilità non è stata scomposta nella previsione. Tuttavia, il valore della valutazione di comportamento di lavoro è semplicemente molto maggior della relativa capacità di predire il successo di lavoro da sè. Usando un'efficace valutazione di comportamento di lavoro all'intervista, l'intervistatore ottiene gli attrezzi per trasformare l'intervista in una discussione genuina circa la misura reale della persona per il lavoro così come il livello probabile della persona di soddisfazione professionale. Quindi, usando i risultati di una valutazione del comportamento durante il processo di intervista è notevolmente aumenta la capacità di predire il comportamento di lavoro. Quando questo metodo è unito con una valutazione sistematica dell'eleggibilità, la capacità di predire il rendimento di lavoro è ancora ulteriore aumentato.

Valutazioni di comportamento di lavoro rispetto agli studi della personalità

Gli studi della personalità sono stati disponibili per circa 60 anni. Alcuni di loro hanno ottenuto moltissima ricerca di convalida. Tuttavia, è importante capire che non siano realmente valutazioni di comportamento di lavoro e tale convalida non è relativa al rendimento di lavoro. Nella maggior parte dei casi, la convalida significa semplicemente che la valutazione paragona favorevole ad altri mezzi di valutazione della personalità. Molta gente è imbrogliata nel pensiero che questo gran numero della ricerca indica che sono attrezzi validi ed utili per la valutazione di lavoro. Infatti, molte di quelle valutazioni specificamente dichiarano che lo strumento non predice il rendimento di lavoro. Non ha significato usare una valutazione per la selezione di lavoro che mai è stata progettata per il posto di lavoro e non ha capacità di predire il rendimento di lavoro. Qualche gente dice che possono usare efficace gli studi della personalità per lo sviluppo degli impiegati. Tuttavia, questo inoltre non ha significato. La questione principale dello sviluppo degli impiegati è migliorare la prestazione e se una valutazione non misura i fattori che si riferiscano al rendimento di lavoro, come può contribuire significativamente a sviluppare gli impiegati?

Che cosa sono i fattori chiave di efficace valutazione di comportamento di lavoro?

Secondo i miei 20 anni di esperienza di valutazione di comportamento di lavoro, ci sono parecchi fattori chiave che permettono ad una valutazione del comportamento di predire efficace la prestazione. Questi includono:
La capacità della valutazione di misurare più di 100 caratteristiche
Un questionario che è lavoro messo a fuoco
La capacità di rilevare le risposte false e di perforare self-deception
Ricerca di prestazione che è usata per generare le formule di successo di lavoro per i lavori specifici
Rapporti che sono lavoro specifico, misurato numericamente e facile capire.
La capacità di appesantire ed integrare i segni di valutazione di comportamento del segno e di lavoro di eleggibilità

Misurazione del numero sufficiente delle caratteristiche   

Non è pratico sviluppare una valutazione del comportamento separata per ogni lavoro o persino ogni tipo di lavoro. Di conseguenza, quasi tutte le valutazioni di comportamento di lavoro valutano la gente che usando un questionario ed allora provano a valutare le risposte per i lavori differenti. Tuttavia, la nostra ricerca ha indicato che meno di 25% delle caratteristiche misurate in un questionario del comportamento si riferiscono a successo di lavoro per tutto il un lavoro. Di conseguenza, per essere efficace, una valutazione di comportamento di lavoro deve misurare molte caratteristiche differenti per avere un numero sufficiente delle caratteristiche che si riferiscono a successo di lavoro per qualunque dato il lavoro. La maggior parte delle valutazioni del comportamento misurano le soltanto 10 - 30 caratteristiche. Provano a superare questo problema misurando le norme dei tipi differenti di lavori. Per esempio, effettuano la ricerca che identifica i responsabili come avendo determinate caratteristiche, come