Da ricerca su direzione

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Che cosa la ricerca ci dice circa le attività di direzione? Un centro per l'indagine creativa di direzione che le risposte incluse da 750 quadri hanno mostrato ai seguenti risultati:

• La maggior parte dei dichiaranti (79 per cento) studia la possibilità di sviluppare i capi come uno dei cinque fattori più critici per sviluppare il vantaggio competitivo.

• I quadri (90 per cento) sono coinvolti molto o piuttosto con sviluppo di direzione.

• Le abilità della gente sono state allineate l'più alto nell'importanza, seguita dalle caratteristiche personali, nelle abilità manageriali strategiche ai livelli superiori e nelle abilità manageriali trattate.

• Le caratteristiche personali aumentano con il livello di amministrazione.

• Meno mezzo (42 per cento) hanno generato o comunicato una strategia di direzione.

• Meno mezzo (49 per cento) abbia un programma di ora per sostenere lo sviluppo delle abilità di direzione.

Queste statistiche sono sia consiglianti che scoraggiantesi. I quadri dicono ad alta voce continuamente per più direzione. Mentre 79 per cento studiano la possibilità di sviluppare i capi come uno dei cinque fattori critici per sviluppare il vantaggio competitivo, solo 42 per cento hanno generato e comunicato una strategia di direzione e soltanto 49 per cento abbia un programma di ora per sostenere lo sviluppo delle abilità di direzione. Che sviluppa la direzione le abilità coinvolge più del trasmettendo la gente ad un corso di tre giorni su come incitare i vostri impiegati a ritenere buoni ed allo stesso tempo a conseguire gli obiettivi dell'organizzazione. L'elemento mancante nella maggior parte dei programmi di direzione coinvolge definire i capi per che cosa e dove.

Gli studi intrapresi all'università de Michigan nei mid-1980s hanno indicato che una continuità ha esistito con i responsabili che mettono a fuoco al rendimento elevato ad un'estremità e gente-hanno centrato i responsabili all'altra estremità. Tuttavia, i risultati hanno indicato che i responsabili dei gruppi di lavoro ad alto rendimento si sono interessati il considerevole particolarmente i loro impiegati futuri. Un capo orientato alla prestazione necessariamente non avrebbe orientamento basso della gente.

Gli studi simili intrapresi durante lo stesso periodo di tempo all'Ohio Dichiarano l'università hanno trovato che ci erano due continuums: un ad alto rendimento alla continuità di basso rendimento e ad un alto gente-orientamento alla continuità bassa di gente-orientamento. Il comportamento dei capi ha potuto cadere sulle estremità differenti di questi continuums. In uno studio di aggiornamento, l'accordo è stato raggiunto da entrambi i gruppi dei ricercatori descrivere i capi in due dimensioni: le dimensioni della gente e di prestazioni. Essere ad alto rendimento orientato necessariamente non ha significato l'orientamento basso della gente

La ricerca di Warren G. Bennis e Robert J. Thomas per quanto riguarda le differenze generali nella direzione hanno trovato alcune comunanze basate sulle considerazioni generational. Hanno classificato i capi come Geezers e Geeks. Suggeriscono che Geezers è sopravvissuto la depressione grande e la seconda guerra mondiale ed ha cercato la stabilità, la lealtà e la sicurezza finanziaria. Geezers ha letto "i libri grandi," e basicamente il cavo con le tecniche di controllo e di ordine modellistiche dopo i General eroici della seconda guerra mondiale. Credono che il mailroom possa essere l'inizio di una carriera che può condurre alla sala del consiglio. Tutta che prenda è lavoro duro, dedica e lealtà.

Geeks si è sviluppato in su alla volta di pace e di abbondanza e cerca un lifestyle più equilibrato. Erano programmi televisivi del fed a richiesta; fare il lavoro della scuola si è transformato in in un'edizione secondaria; il plagiarism dalla ricerca del fotoricettore si è sviluppato ad un tasso veloce. I loro genitori erano istruiti e molti hanno avuti due genitori lavoranti, in modo da non hanno desiderato per le cose materiali. Gli autori inoltre notano che Geeks è impaziente raggiungere la sala del consiglio, ma con il demise del puntino-coms che l'atteggiamento wane rapidamente. L'idea di offerta delle indennità per venire funzionare è stata sostituita con l'individuazione del lavoro che potrebbe offrire un certo iota di sicurezza. La lealtà organizzativa è un valore discutibile e cercano le ricompense monetarie. (nota: Queste dichiarazione sono in qualche modo allineare ed in qualche modo false. Le popolazioni non sono conforme alle vaste generalizzazioni.)

Bennis e Thomas hanno trovato quattro competenze che sono comuni ad entrambe le generazioni:

1. Adattamento—la capacità di adattarsi alle circostanze con determinata resilienza senza riguardo alla natura di quelle circostanze. La maggior parte del venire a mancare di organizzazioni perché difettano della capacità di adattarsi ai nuovi ambienti.

2. Aggancio—la capacità di generare significato comune. La capacità di motivare la gente per assumersi le responsabilità e muoversi in avanti. La capacità di generare dissonance conoscitivo.

3. Voce—che capisce intelligenza e prospettiva impressionabili. Curando la gente con la dignità ed il rispetto. Conoscere le loro possibilità e le limitazioni.

4. Integrità—che effettua una bussola morale forte. Ambizione d'equilibratura, competenza e comportamento etico.

Gli autori sostengono che entrambe le generazioni hanno acquistato le loro abilità di direzione con le esperienze profonde che denominano vita-definire i momenti: Geezers ha vissuto con la depressione e la seconda guerra mondiale ed il Geeks ha avuto piuttosto altro, più vario, definendo i momenti. Edith Wharton fornisce una prescrizione per imparare da quelle che definiscono i momenti:

Nonostante la malattia, nonostante il arch-enemy, il dispiacere, uno può rimanere lungamente vivo oltre la data usuale della disintegrazione se uno è unafraid di cambiamento, insaziabile nella curiosità intellettuale, interessata alle cose grandi e felice nei piccoli sensi.