Fare Le Alleanze Reciprocamente Vantaggiose

Tre strategie li aiuteranno a sviluppare le alleanze durevoli: Collabori, istruisca e negozii.

Collabori. Nelle situazioni chiave di cliente, prende due per fare ogni vendita. Unpartnered il consulente non può vendere in seno all'azienda del cliente. Ci saranno nessuno da vendere a. Ci saranno nessuno da vendere con. Ci saranno nessuno da contribuire a vendere. Per il consulente ed il collaboratore, ci deve essere la stessa dedica, lo stesso impegno e la stessa convinzione che una vendita aggiungerà il valore genuino ad entrambi i partiti. Quando una vendita infine è fatta, dovrebbe essere impossible da dire a chi lo ha fatto. Ciò è la prova di una collaborazione allineare: La vendita è la cosa, non il venditore.
Istruisca. Voi ed il vostro mosto chiave dei clienti fate più di comprate e vendete se i vostri rapporti devono essere continui. Con fare i nuovi dollari, voi se entrambi stanno mettendo a disposizione le nuove informazioni della gente da ogni lato che collaborerà sulla proposta delle vendite. Dovete entrambi guadagnare non soltanto come conseguenza dei vostri rapporti, voi dovete entrambi imparare pure. Lo sviluppo professionale e lo sviluppo personale dovrebbero assistere allo sviluppo di profitto.
Negozii. Il settore principale della formazione reciproca fra i collaboratori è come migliorare i profitti. Ciò richiede la continuazione indietro-e-avanti il dialogo. Il flusso di input deve essere senza impedimenti. L'ambiente ideale è ricco di opzioni ma sparso pensare, nei mett-bassi, editorializing, o nel defensiveness negativo contro qualche cosa che "non sia inventato qui." i rapporti d'oscillazione di dove ci è un alto grado d-e-prendono permettono che voi ed i vostri clienti evitiate di perdere fuori sulle occasioni importanti. Inoltre permettono che incassiate dentro completamente sul risolvere i problemi che si staccano la parte superiore della testa del cliente.

Alleanze con i direttori generali

Vendendo sotto il nome di consulente, potete ottenere l'accesso su e giù l'intera catena verticale dell'organizzazione del C-livello del cliente, compreso l'ufficiale di funzionamento principale, che è solitamente il presidente e l'ufficiale finanziario principale. Se vendete ad una divisione o ad una filiale di grande azienda del cliente, i vostri alleati superiori possono essere il relativi COO e CFO. Vendendo a parecchie divisioni o all'amministrazione corporativa in se li richiederà al socio al livello superiore dell'azienda di di direttore generale così come i livelli in cima divisionari.

Alleanze con i responsabili centrali

Per la maggior parte, le vostre alleanze saranno ai midlevels della scatola due dei centri di costo e dei centri di profitto di linea-de-commercio.

Al livello del centro di profitto, partnering con due tipi differenti di responsabili di affari: coloro che fa funzionare i commerci del margine ed altri che facciano funzionare i commerci di giro d'affari. Ogni tipo richiede la relativa propria strategia di associazione. Allo stesso tempo, inoltre partnering con i responsabili del centro di costo che assistono, sostengono e forniscono le linee del commercio.

Partnering con i responsabili di affari del margine. Un commercio del margine fa i soldi sull'alto profitto per l'unità della vendita. La maggior parte dei commerci del margine sono i più piccoli piuttosto che più grandi e di serv di marca del posticino mercati di affari. Un piccolo miglioramento nel volume per un commercio del margine può rendere un grande aumento nei profitti. Quando responsabili di affari del margine del SEME, proponete di aumentare i loro redditi di vendite senza sollevare i loro costi variabili o di proporre di ridurre i loro costi di variabile senza avere un effetto contrario sui loro redditi.
Partnering con i responsabili di affari di giro d'affari. Un commercio di giro d'affari fa i soldi su alto volume. La maggior parte dei commerci di giro d'affari sono commerci dei prodotti, più grandi piuttosto che più piccoli e servono i mercati totali. Un grande miglioramento nel volume per un commercio di giro d'affari è richiesto per rendere i profitti significativamente migliorati. Quando responsabili di affari di giro d'affari del SEME, proponete di aumentare i loro redditi di vendite mentre continuate a ridurli o costanti i requisiti dei fondi monetari funzionare. Alternativamente, potete proporre di ridurre finchè i requisiti dei fondi monetari di funzionamento, non riducete i redditi. I requisiti dei fondi monetari di funzionamento possono essere ridotti riducendo i costi variabili correnti o spostando loro alcune dai beni di outsourcing o di leasing invece di acquisto loro.

Migliorare i tempi di ciclo di un commercio di giro d'affari, quale il relativo tempo al mercato o al relativo tasso di adempimento di ordine, è le strategie più redditizie per migliorare le prestazioni del relativo responsabile. Entro i tempi di ciclo d'accelerazione, potete aumentare la quantità di merci spedite e fatturate. Ciò accelera il movimento di cassa senza dovere aumentare il volume di vendite aumentando la velocità di raccolta dei conti da pagare. L'accelerazione del ciclo di adempimento di ordine inoltre riduce i costi di inventario riducendo la quantità di fondi monetari che sono legati in su nei beni di funzionamento. L'accelerazione delle collezioni ha ridotto più ulteriormente sugli stessi fondi monetari. Ogni ciclo di funzionamento che accelerate migliora il rendimento riducendo i costi unitari del responsabile del lavoro e dei materiali.
Partnering con i responsabili del centro di costo. Un responsabile del centro di costo è preoccupato con il funzionamento del funzionamento nel modo più redditizio basato sulle pratiche migliori, TQM (amministrazione di qualità totale), innovazione continua ed inventario (just-in-time) di JIT. I responsabili del centro di costo in R & S, nel manufacturing, nell'ingegneria, nell'introduzione sul mercato, nei sistemi d'informazione e nelle risorse umane stanno misurandi sempre tramite i loro contributi per costare. Di conseguenza, il lavoro fluisce ed i tempi di ciclo sono indicatori del grado di efficienza chiave per loro. I materiali sprecati, sprecato tempo e soldi sprecati sono obiettivi costanti per miglioramento.

Le occasioni applicare le strategie vendenti consultive a riduzione di costo del cliente stanno espandendosi in proporzione alle necessità espanse dei clienti di sforzarsi ceaselessly verso il grail santo di costo zero. Mentre i costi variabili sono sempre gli obiettivi preferiti per PIPping, a Boeing, come a molti altri commerci capital-intensive, "trattiamo ogni costo, se fisso o non, come variabile e sfidili."

Philip Condit, CEO del Boeing, ha collegato il contenimento di costo a KPIs di ogni responsabile. Ogni funzione è addebitata il costo dei relativi inventari nella computazione della contropartita economica di un'unità. "tutto la nostri indennità e motivo programma la chiave fuori su questo ha computato la contropartita economica." Tutte le proposte di profitt-miglioramento dei fornitori del Boeing dovrebbero fare lo stesso

ciò è un articolo aggiunto da Alan Gilmore