Lealtà Di Misurazione Di Customers`

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Venire a contatto sia finanziario che obiettivi di CMR richiederà più del valore di misurazione di corso della vita, più dell'rintracciando oggi’la soddisfazione e la defezione—tipiche di metrica di s. Uno studio di McKinsey avanza questo punto:

Malgrado tutti i soldi investiti per promuovere la lealtà fra i clienti d'alto valore, è sempre più evasivo in quasi ogni industria.

Un apprezzamento migliore delle forze di fondo che influenzano la lealtà dei clienti—specialmente i loro atteggiamenti e bisogni cambianti—inscatola aiuta le aziende a sviluppare gli sforzi designati correggere tutta l'espansione in discesa nelle loro abitudini spendere molto prima che le conduca defect. Tale apprezzamento inoltre aiuta le aziende a migliorare i loro sforzi correnti consigliare ad altri clienti spendere più. Il nostro studio biennale recente sugli atteggiamenti di 1.200 famiglia circa le aziende in 16 industrie varie quanto le linee aeree, le operazioni bancarie ed i prodotti di consumatore indica che questa occasione è sorprendentemente grande. Migliorare l'amministrazione di espansione nell'insieme mettendo a fuoco non soltanto sulle defezioni, ma anche sui più piccoli cambiamenti in spesa del cliente, può avere fino a dieci volte più valore che impedendo le defezioni da solo. Aziende che adottano il metodo che suggeriamo abbiamo tagliato l'espansione e la defezione in discesa vicino fino a 30 per cento.

Lo studio di McKinsey ci ricorda che misurare i gradi di lealtà è un mestiere d'evoluzione. Aziende in primo luogo provate per misurare e controllare la loro soddisfazione’ di clienti agli inizi degli anni 70, sulla teoria che aumentarla li aiuterebbe a prosperare. Negli anni 80, hanno cominciato a misurare il loro tasso’ dei clienti di defezione ed a studiare le relative cause della radice. McKinsey fa il punto che queste idee sono ancora importanti ma, “non è abbastanza. L'espansione in carico—dai clienti soddisfatti che spendono più ai migrators in discesa che spendono di meno—è un punto seguente cruciale.”

Lo studio continua a dire, “questo punto è così importante perché i grandi importi di valore sono in gioco. Molti altri clienti cambiano il loro comportamento spendente che defect, in modo da il precedenti rappresentano tipicamente i più grandi cambiamenti nel valore.” McKinsey cita l'esempio di una banca al minuto in cui 5 per cento dei clienti di conto corrente defected annualmente, prendente con loro 10 per cento dei conti correnti’della banca s e 3 per cento dei relativi equilibrii totali. Ma ogni anno, i 35 per cento dei clienti che hanno ridotto i loro equilibrii significativamente hanno costato alla banca 24 per cento dei relativi equilibrii totali, mentre i 35 per cento che hanno aumentato i loro equilibrii hanno sollevato i relativi equilibrii totali di 25 per cento. Questo effetto rivelato in tutte e sedici le industrie studiate ed era dominante in due terzi di loro.

Lo studio di McKinsey sostiene la relativa discussione con due nuovi esempi:

Un'azienda locale del telefono ha trovato che più di 90 per cento delle relative occasioni di lealtà sono venuto dal raggiungere fuori ai clienti che cadono le caratteristiche di affari come le seconde linee ed attesa di chiamata. Un'istituzione finanziaria ha mirato tutti gli relativi sforzi di lealtà ad aumentare la relativa soddisfazione’ di clienti. Ha fatto gli investimenti importanti per tagliare giù sui guasti di servizio (tali come telefoni senza risposta) ed ha ridotto il numero di clienti chiusi. Ma l'effetto su sviluppo generale era marginale.

Numeri Relativi

La scalfittura futurist Wreden di marca fa lo stesso punto in suo libro, FusionBranding: I modelli marcanti a caldo strategici per l'economia del cliente … e di là (pressa di responsabilità, 2002), “la gente spendono il senso troppo tempo che si preoccupa per ‘i numeri’ assoluti, come valore di corso della vita.

Che cosa realmente dovrebbero guardare è ‘numeri’ relativi—cambia col tempo. Non è quasi importante conoscere il valore assoluto di un cliente come deve sapere se questo valore sta aumentando o cadendo.” Denomina questo “il lifeCycle del cliente” e dice, “conoscendo e capendo il cliente che il lifeCycle è l'attrezzo più potente di vendita potete avere.” Esso’s non abbastanza da guardare rapporti mensili o persino settimanali di condizione del cliente. Qualunque uno di questi è nient'altro di una fotografia istantanea a tempo. Il lifeCycle’del cliente di Wreden s è la misura delle tendenze che identificano i clienti soddisfatti che spendono più e dello spendere in discesa dei migrators meno—la misura allineare di valore del cliente.

Alcuni Buoni Esempi

Tesco alcune aziende realizza il valore del bene di rapporto del cliente. Tesco, la più grande catena di supermercato—infatti, il più grande rivenditore—nel Regno Unito, ha usato la relativa conoscenza oltre di 5.000 che il cliente separato ha bisogno dei segmenti di aumentare in-immagazzina il giro d'affari del prodotto 51 per cento con un aumento puro di 15 per cento nell'ingombro a pavimento. Hanno visto i profitti svilupparsi da $890 milioni in 1995 - $1.3 miliardo di 2000, mentre aumentano la percentuale del mercato da 13 per cento a più di 17 per cento. Indietro in 1995 un'azienda ha denominato Dunn Tesco aiutato che Humby sviluppa il relativo programma altamente reso personale di lealtà di che ora blocca 80 per cento in-immagazzinano le transazioni. Dunn Humby continua a controllare il programma per Tesco. La realizzazione del cliente che le informazioni controllate da Dunn Humby sono il relativo bene più importante, Tesco ha preso un palo di 53 per cento nel relativo socio dato-estraente in 2001.

La Banca dal relativo fondare in 1973, Banca di commercio di commercio in collina della ciliegia, Nuovo-Jersey, è stata rapporti del cliente della costruzione. Il hasn t’dell'azienda stato costi di taglio, colpenti sui clienti per ogni specie della tassa penny-penny-ante, tollerante gli impiegati nasty, o greedily inseguente dopo ogni prestito possibile. Il commercio ha investito nei rapporti del cliente della costruzione. Il commercio accoglie favorevolmente i clienti come se sia stato un commercio al minuto amichevole dove potete persino trovare un banchiere di carne-e-anima a 8:00 p.m. la domenica. Il risultato: Le azione della Banca di commercio hanno restituito i 35 per cento annualizzato un'eccedenza di annualmente la decade passata. Sono i loro rapporti di cliente un bene bancabile? Il ll’I li ha lasciati decidere.

I più nuovi commerci di Sprint possono essere i primi per accettare i rapporti del cliente come bene. La pratica di valutazione della base di cliente sta prendendo lentamente la stretta allo Sprint. Il microfono Nevels, direttore di CRM all'organizzazione’nazionale del consumatore di Sprint s, è stato citato, “gli azionisti del Wall Street desiderano vedere lo sviluppo del cliente nel nostro commercio dei pc, anche se nessuno chiede notizie su questi numeri con la nostra divisione interurbana. Penso la metrica a successo, ad un grado, dovrei essere basato su un'equazione di affari di profitto e di valore del cliente.”

La sbucciatrice, il presidente ed il CEO di Steve di Peppers e di Rogers Group Inc., una ditta di consulto dell'amministrazione hanno dedicato alle imprese d'assistenza la configurazione ed eseguono le strategie cliente-basate high-impact, marche il caso:

La valutazione attenta di una base di cliente dà al CEO savvy una nuova discussione all'introito a Wall Street. Dai clienti, non i prodotti, fanno gli acquisti e guidano i guadagni, la cosa che più importante tutta l'azienda genera è un cliente. Così ha il significato rintracciare il valore e predire lo sviluppo di questo bene. Se un CEO può articolare alla via che i clienti’attuali dell'azienda s possono guidare il valore significativo che va in avanti, l'azienda dipende meno da aquisizione del cliente e dovrebbe guadagnare un più alto multiplo.

Un'indagine 2002 da PricewaterhouseCoopers ha indicato che i dirigenti anziani considerano le informazioni del cliente e l'altra metrica non tradizionale quando misura un successo’e un valore dell'azienda s su Wall Street. Il Dott. Robert Eccles, collega di PricewaterhouseCoopers, ad esempio, “mentre i risultati finanziari correnti sono molto importanti, misure non finanziarie come soddisfazione di cliente e la qualità del prodotto è inoltre critica a come i mercati stimano la loro azienda, poiché sono gli indicatori principali dei risultati finanziari della linea di fondo.” La parte di questo processo deve misurare quanto i clienti valgono basato sul loro valore a termine corrente, di valore e tasso di defezione, contribuendo a trasformare “nei beni immateriali” i numeri del reddito per gli azionisti.

Nel mese di maggio 2001, la Commissione di scambio e di sicurezza (sec) ha suggerito il rapporto delle aziende i loro “beni immateriali” agli azionisti, compreso la corrente ed ha proiettato il flusso dei guadagni futuri (valore di corso della vita del cliente) di una base di cliente attuale. Ogni volta che un'azienda può indicare che i relativi rapporti del cliente possono guidare il valore che va in avanti e rendere l'azienda meno dipendente da nuova aquisizione del cliente, le azione’dell'azienda s dovrebbero guadagnare un più alto multiplo. Il valore aumentato di rapporto conduce a valore aumentato dell'azionista. Wall Street si preoccuperà.