Errori Dell'Amministrazione Di Rischio

Share

|

La maggior parte dei progetti seguono il principio di if che esso ain.t si è rotto, difficoltà di don.t esso. Di conseguenza, le piccole edizioni presto in un progetto più successivamente si transformano in in problemi importanti. L'amministrazione di rischio si trasforma rapidamente nell'amministrazione di crisi, conducendo alle scadenze o alle situazioni mancate del sopra-preventivo. Queste situazioni del crisis. seguono generalmente un modello in cui l'ambiente inizialmente non è stato regolato affinchè l'amministrazione di rischio fiorisca. Se soltanto i benefici di un sistema di amministrazione correttamente di funzionamento di rischio fossero visti dai proprietari di affari, comincerebbero a capire la relativa necessità in tutto il progetto, che conduce all'errore di numero-un.

Errore 1. I benefici dell'amministrazione di rischio non sono presentati ai proprietari di affari

I proprietari di affari desiderano i risultati e molte volte non desiderano dirsi a del gran numero di edizioni che interessano il completamento del loro progetto. Desiderano appena il progetto fatto, senza riguardo a come un personale addetto al programma lo ottiene fatto. I proprietari di affari tendono a rimanere in un ruolo passivo quando dovrebbero attivamente funzionare nel progetto. Come un proprietario di abitazione che sta facendo costruire una casa, un proprietario di affari deve vedere il luogo del lavoro a intervalli dell'insieme durante il processo di configurazione, o l'investimento può fizzle via. È suggerito che una riunione è indetta nelle fasi iniziali del progetto per presentare il concetto dell'amministrazione di rischio e per spiegare i benefici di questo processo. Sotto è una lista dei benefici chiave dell'amministrazione di rischio elencati nell'ordine di priorità:

- un sistema di allarme immediato dei problema che devono essere risolti. I rischi possono essere identificati uno prima che il progetto cominci o durante il corso del progetto. Una volta che identificati, devono essere dati la priorità a, non soltanto quanto all'effetto che possono avere sul progetto ma anche a che livello devono essere presentati all'amministrazione per risoluzione. Un sistema di amministrazione correttamente di funzionamento di rischio può fornire una valutazione quotidiana dei dieci rischi principali che interessano un progetto per risoluzione immediata. Se i rischi non sono valutati ordinariamente, l'ambiente è regolato per permettere che questi rischi fester. In questo ambiente, una piccola edizione può diventare molto più grande se non un problema maledicente giù la strada.

- tutti i rischi conosciuti sono identificati. Potere dormire bene alla notte è abbastanza duro attualmente senza dovere pensare a tutti i rischi sconosciuti su un progetto. Attraverso un sistema di amministrazione correttamente progettato di rischio, tutte le edizioni probabili e potenziali probabilmente sono identificate. Reagendo a questa conoscenza è chiave, ma per comportarsi, un rischio e la risoluzione corrispondente devono in primo luogo essere identificati.

- le più informazioni sono rese disponibili durante il corso del progetto per risoluzione migliore. Identificando tutte le problemi e soluzioni proiettate connessi con un progetto, una comprensione più profonda della possibilità di project.s può essere ottenuta. Specialmente nella fase iniziale, queste informazioni sono inestimabili e possono fornire più riservatezza ai proprietari di affari ed al personale addetto al programma che il progetto può essere realizzato in tempo ed all'interno del preventivo. Più ulteriormente, l'amministrazione di rischio conduce normalmente alla comunicazione migliorata fra i consegnatari di project.s, che possono condurre all'amministrazione ed allo spirito migliorati della squadra. Per esempio, un progetto altamente challenging conduce la gente legare insieme per ottenere il lavoro fatto, appena poichè i passeggeri su una nave d'abbassamento devono attaccare insieme per conservarsi. Per concludere, queste informazioni promuovono un apprendimento per i periodi futuri où i rischi (e le loro risoluzioni) possono essere rivisti come materia prima quando i progetti futuri simili sono in corso.

Errore 2. Non fornire tempo sufficiente per la valutazione di rischio

Non ci è ottenere intorno al fatto che l'amministrazione di rischio fornisce ad uno strato dell'amministrazione e del tempo supplementare al progetto, che conduce ad uno strato delle risorse. o? Potrebbe anche essere discusso che completando una fase pensante adeguata sulla parte anteriore, ci è due volte una volta un'applicazione del Measure di regola, taglio. Questa fase non dovrebbe essere sottovalutata poiché molti progetti tendono a funzionarli sotto il principio di Get fatto entro una determinata data, senza riguardo alla qualità del prodotto finale piuttosto che al Do esso destra la prima volta. In molti progetti, ci non sembra mai essere abbastanza tempo di farla la prima volta ma sempre destra abbastanza tempo di farla la seconda volta destra. Questo errore può essere evitato ottenendo l'accordo dai proprietari di affari che il costo a tempo effettuare l'amministrazione di rischio completamente è superato dai benefici.

Errore 3. Non valutare i rischi più comuni nei progetti

Ci sono rischi che sono comuni a tutti i progetti, senza riguardo all'industria, basata sui vari studi e ricerca delle prestazioni passate di progetto. Tre gruppi dei rischi comuni ora sono rivisti ed allora sono ricapitolati per arrivare ad una lista finale dei rischi comuni di progetto.

Un tale gruppo dei rischi comuni è stato generato da NASA, che ha patrocinato uno studio sui 650 progetti che accadono durante il 1960 e 1970 per identificare i fattori chiave quello ha condotto ai progetti infruttuosi. I risultati principali erano come segue:

- obiettivo male definito

- responsabile di progetto errato

- mancanza di supporto dell'amministrazione

- mansioni insufficientemente definite

- uso inefficace del processo di PM

- riluttanza per concludere i progetti

Un altro studio quanto a perchè le squadre vengono a mancare, completato dal gruppo del fieno e segnalato oggi nel mese di settembre del 1997 negli S.U.A., ha segnalato i seguenti cinque fattori nel guasto della squadra:

1. Obiettivi poco chiari

2. Obiettivi cambianti

3. Mancanza di responsabilità

4. Mancanza di supporto dell'amministrazione

5. Direzione inefficace

Ora che alcuni sintomi di guasto sono stati identificati per i progetti nel loro insieme, le ragioni per le quali proietta il venire a mancare dovrebbero anche essere riviste. Lo sviluppo veloce, un libro di Steve McConnell, che ha speso molti anni che lavorano con Bill Gates a Microsoft, presenta parecchi motivi (discussi nei seguenti paragrafi) perchè proietta il venire a mancare. Per ogni motivo, alcuni metodi della prevenzione si sono prescritti.

Controllo Di Portata. La portata in un progetto può essere definita come la gamma di funzionalità che il sistema di estremità fornirà all'utente. La portata è determinata dal che ESSO il sistema richiede i ments che, se ottenuti male, possono condurre a molti problemi giù la strada. Deve essere notato che un cambiamento di portata di una metà potrebbe condurre a due terzi una diminuzione nello sforzo di progetto. Di conseguenza, il responsabile di progetto deve sforzarsi identificare il minimo richiede i ments del sistema in modo da accertarsi che il livello minimo sia ottenuto prima della aggiunta dei bells e fischi. al sistema. Questi requisiti supplementari che sono aggiunti al sistema sono conosciuti al contrario come oro-placcatura ed hanno effetto nocivo sul progetto perché sono annunciati una volta per essere completati, il progetto potrebbero essere osservati come guasto se non sono trasportati. Ciò è allineare anche se le richieste minime del sistema sono soddisfatte. Ci sono molte tecniche per l'aumento della probabilità di ottenere un lete dei comp. e un insieme esatto dei requisiti mentre però capendo quali requisiti sono il più critico al sistema finale.

Prototyping. La funzionalità parlante del sistema è buona e buona, ma realmente vedere il prodotto finale può fornire una ricchezza di conoscenza nuova. Molte volte, i requisiti allineare del sistema non sono conosciuti fino a completare un prototipo. Un prototipo ha potuto essere disegnato su una parte della carta da costruzione e non avere funzionalità automatizzata dietro il facade. Con noncuranza, questo attrezzo dovrebbe essere utilizzato su tutti che si proietti prima del disegno e dello sviluppo reali del sistema accertarsi che un obiettivo comune sia capito prima che le ore importanti del lavoro siano consumate.

Sviluppo Unito Di Applicazione. Altrimenti conosciuto come sessioni di JAD, questo accade quando un gruppo traversa-funzionale di tutti gli utilizzatori finali del sistema (e dei proprietari di affari) è riunito per rivedere i motivi di affari per i requisiti funzionali del sistema finale (che cosa e come il sistema effettuerà). Prima che una sessione di JAD sia tenuta, un documento di lavoro è completato che ricapitola i motivi di affari ed i requisiti funzionali, basato sulle interviste con i consegnatari chiave di progetto. Questa lista allora è rivista, discussa ed è dibattuta dai partecipanti di JAD mentre uno scrivano documenta le discussioni. L'obiettivo alla conclusione della sessione di JAD è a cammina via con un insieme finale dei motivi di affari e dei requisiti funzionali che tutto accosente con (dato compromette fra i partecipanti di JAD). La sessione di JAD, da un punto di vista deliverable, realizza l'obiettivo principale di definizione dei requisiti, ma inoltre ha alcuni benefici aggiunti:

- buy poll. di aumenti dai consegnatari di progetto prima di sviluppo

- rimuove la responsabilità dal personale addetto al programma di definire i requisiti del sistema (e lo dà ai proprietari dell'estremità users/business)

- aumenti la qualità del prodotto arrivando ad un insieme completo ed esatto dei requisiti

- migliora le valutazioni di progetto esponendo tutti gli articoli all'interno di portata prima della creazione di programma di progetto (che concede tempo per la valutazione adeguata)

I programmi ottimisti in today.s veloce-hanno percorso eccessivamente l'ambiente, in cui il tempo è registrato durante gli anni di fotoricettore (che possono ammontare soltanto ad alcuni settimane o mesi), velocità di sviluppo esacerba tutto il rischio identificato. Per esempio, a causa della necessità di venire a contatto di una scadenza predefinita di progetto, se un personale addetto al programma scorre veloce la fase di prova del sistema, un sistema può spedire con gli insetti sconosciuti. In questo caso, l'obiettivo di breve durata di una scadenza è raggiunto ma l'obiettivo di lunga durata di soddisfazione di cliente e dell'immagine di marca dell'azienda si compromette. Nella maggior parte dei casi, una data predefinita conduce ad un programma ottimista. Per esempio, quando la parola del Microsoft stava sviluppanda per la prima volta, è stato promesso in sei mesi dal relativo inizio iniziale, ma ha preso bene in tre anni infine a prodotti. In questo caso, un responsabile di progetto seasoned presenterebbe il piano triennale mentre il responsabile di progetto yes-manuale ancora stava mostrando facilmente un programma di sei mesi per il secondo anno!

La povera squadra dinamica ed il programmatore Heroics all'inizio del millennio, l'esigenza dei responsabili di progetto e più specificamente, responsabili di progetto di tecnologia, outstripped il rifornimento e questo spacco continuerà soltanto in avvenire. Gli impiegati stanno ottenendo le grandi indennità di sign, le opzioni di riserva e molti altri benefici che stanno rendendolo sempre più difficile assumere ed effettuare il talento superiore. Alcune caratteristiche chiave di un sistema di amministrazione solido della risorsa umana sono come segue, in quanto il personale addetto al programma:

- è le assegnazioni challenging fornite

- incontr un counselor di carriera periodicamente alla progressione di lunga durata di carriera di discussione

- riceve il riconoscimento generoso dei successi (tranne più lavoro)

- è abbinato giustamente ai requisiti delle risorse del progetto

- ha un sostegno per le mansioni chiave (per il trasferimento di conoscenza e nell'atto come contingenza se la persona iniziale lascia l'organizzazione)

- non funziona sotto un programma eccessivamente ottimista, conducente al burn- fuori. Per quanto riguarda burn-out. il personale addetto al programma dovrebbe essere sull'allerta per il heroics del membro della squadra quando una persona si pensa che completi un'operazione che richiederebbe normalmente i mesi o la vasta assistenza supplementare in un timeframe più corto. Queste situazioni possono essere inflitte da sè o imposte da un responsabile di progetto e non possono soltanto burnout la persona che completa l'operazione (condurre, molte volte, a quella partenza di person.s) ma anche possono compromettere l'intero progetto.

Selezionando il commercio errato del fornitore o di tecnologia a volte è visto come attività fredda e impersonale come riflesso nel vecchio detto, Nothing Personale. commercio giusto di it.s. Niente potrebbe essere ulteriore dalla verità poichè la natura umana non permette che noi separiamo facilmente il personale da impersonale. Ciò conduce alle decisioni che sono fatte non dal punto di vista di analisi quantitativa ma perché il fornitore del the lo ha lucidato il giusto senso. Molti fornitori hanno congetturato che non avete bisogno del prodotto o del servizio migliore. pubblicità grande giusta e commessi. Di conseguenza, il personale addetto al programma dovrebbe essere prudente delle decisioni che sono basate solamente su giudizio personale piuttosto che su un'analisi quantitativa di decisione usando un metodo generalmente accettato (per esempio, Kepner Tregoe). Un processo di diligence dovuto dovrebbe essere realizzato per tutte le decisioni importanti di tecnologia e del fornitore e per la lista corta dei fornitori chiave, un controllo di riferimento dovrebbe essere effettuato e documentato.

Un esempio di una decisione di tecnologia andata acida era un'azienda (che rimarrà noma di meno) che ha creduto che potrebbe depositare le relative difficoltà di Y2K selezionando un pacchetto che, in una fine settimana, riparerebbe il problema di Y2K. Il costo del prodotto era alto, ma conserverebbe gli anni di mesi se non di sviluppo e di prova. buono degno il costo. Persino è stato basato per principio che ha avuto il significato livellare coloro che non era tecnologia savvy. I mesi sono andato vicino e nessun lavoro di Y2K è stato ultimato perché una soluzione era sempre disponibile. o erano? Una volta che il millenium fosse vicino, le possibilità di product.s più ulteriormente sono state analizzate e, d'importanza, il cliente attuale si è esaminato. È stato determinato con queste interviste che il prodotto in effetti facesse il relativo lavoro in una fine settimana. Ma, allora ha preso numeroso altri mesi per reprogram molti dei programmi attuali per capire il cambiamento nel sistema. Senza un'analisi dettagliata, questi fatti non possono essere scoperti fino all'ultima ora, conducente alla tragedia.

Errore 4. Non identificando e non valutando i rischi ad un modo standardizzato

Come presentato precedentemente, ci sono quattro punti ad effettuare un sistema di amministrazione di rischio: identifichi, valuti, risponda e documento.

Il metodo popolare del sistema di inseguimento uno di inseguimento dei rischi deve cominciare avendo personale addetto al programma che i membri presentano le loro edizioni in una base di dati centralizzata comune. Anche se questo può suonare difficile da stabilire, una tale base di dati potrebbe essere un semplice eccelle il foglio elettronico con le varie colonne per le informazioni richieste.

Verifica e Controllo una volta che i rischi sono stati identificati, dovrebbero essere controllati settimanalmente (possibilmente persino giornalmente nei periodi critici). Il risultato voluto di tale analisi deve tentare di accertare 100 per cento di visibilità nel progetto. Un segno di riferimento da seguire deve accertarsi che i tre rischi principali siano analizzati su una base settimanale (persino migliori se i dieci rischi principali sono analizzati). Per aiutare il processo di controllo, è utile segregare i rischi fra quelli che si riferiscono al progetto (che dovrebbe pricipalmente essere rivisto dal personale addetto al programma con una certa svista dai proprietari di affari) e quelli a cui soltanto i proprietari di affari possono rispondere.

VALUTAZIONE E CONCLUSIONE DI RASSEGNA

Dato i quattro errori principali che sono fatti nell'effettuare un sistema di amministrazione di rischio, le seguenti domande possono essere arrivate a, essere fatte del personale addetto al programma ed essere documentate quanto alle risposte a loro. Oltre che fare le domande, la a cammin-attraverso dovrebbe essere effettuata per osservare i componenti chiave dell'amministrazione di rischio. Le domande principali sono come segue:

- i benefici dell'amministrazione di rischio sono stati comunicati correttamente ai proprietari di affari?

- il tempo sufficiente è stato fornito per una fase di valutazione di rischio del progetto?

- un individuo specifico è stato assegnato per accertarsi che l'amministrazione di rischio di progetto fosse completata?

- la portata di progetto è stata finita e documentato stata con un prototipo o una sessione di JAD?

- i programmi di progetto sono rivisto stati da un partito indipendente per i sintomi di ottimismo di programma (per esempio, prestabilisca le scadenze)?

- basato sulle mansioni attuali nel progetto, i personali adatti sono stati assegnati, sia al livello del responsabile di progetto che al livello di operazione di progetto?

- le tecniche di soddisfazione degli impiegati sono state impiegate, quali i programmi di consiglio di carriera e di riconoscimento?

- le decisioni importanti di tecnologia e del fornitore sono state basate su un'analisi quantitativa e documentata di decisione?

- un sistema di inseguimento dell'amministrazione di rischio esiste?

- se sì, fa il sistema contengono tutto il rischio critico che rintraccia gli elementi.

- i rischi sono segregati in quelli che possono essere risolti dal personale addetto al programma e da quelli dai proprietari di affari?

- ogni quanto tempo i rischi e le loro soluzioni proposte sono controllati?