It.s non circa la tecnologia

Sicuro, CRM significa ottenere le informazioni del cliente, capire che clienti differenti valgono, la cura dei clienti differenti diversamente e migliorare l'efficienza. Ma nessun di questi obiettivi dovrebbero definire l'itinerario a successo.

In 1998 tre professori, Susan Fournier, Susan Dobscha ed il glen Mick di David, hanno scritto un articolo denominato morte del The Premature dell'amministrazione di rapporto del cliente. Hanno detto in parte:

Le aziende professano fare l'introduzione sul mercato di rapporto nei nuovi e sensi migliori ogni giorno. Purtroppo, uno sguardo vicino suggerisce che i rapporti fra le aziende ed i consumatori si disturbano nel migliore dei casi. Quando comunichiamo con gente circa le loro vite come consumatori, non sentiamo l'elogio per i loro cosiddetti soci. Invece, sentiamo parlare del mercato confondente, stressante, insensibile e manipolativo in cui ritengono intrappolati e victimized. Le aziende possono dilettarsi nell'imparare più circa i loro clienti che mai prima di ed in fornire le caratteristiche ed i servizi prego ad ogni palato possibile. Ma i clienti si dilettano in nessuno. I clienti fanno fronte.

Durante i quattro anni da allora che l'articolo è stato publicato piccolo è cambiato. Una delle ragioni per cui così piccola ha cambiato è che i commerci continuano a provare ad effettuare CRM come tecnologia, non come scambio di vendita practice.a di soldi unidimensionale per le merci che un produttore ha descritto come basso mai ulteriore luring dei marketers un cul-de-sac. Ciò è troppo spesso, tutti, dovuto l'automazione dei processi superati e della gente che credono che la tecnologia da solo possa cambiare i risultati senza dovere cambiare che cosa realmente fanno o che cosa realmente credono.

Affinchè i risultati cambi, là deve essere un cambiamento nel processo e la filosofia dietro esso.

La sfida della coltura dell'amministrazione

In molte aziende, l'amministrazione prodotto-basata è così entrenched nella coltura dell'amministrazione che l'interruttore a qualche cosa differente è una sfida significativa. Più della metà dei guasti di CRM sono stati incolpati di sulle sfide delle politiche, dell'inerzia e di effettuare dell'azienda il software organizzativo e non i preventivi di change.not.

Uno studio da CRM-Forum ha dettagliato l'importanza di nove cause differenti dei guasti per le iniziative di CRM:

Nessuna di queste cause suggerisce i motivi esterni per guasto di CRM. Con 29 per cento dei guasti causati dai problemi con cambiamento organizzativo, it.s chiaramente che che il punto più difficile per le iniziative cliente-basate è il cambiamento culturale ha richiesto.

Nella maggior parte delle aziende, le parti e le parti della base delle informazioni del cliente sono sequestrate nei sili dipartimentali separati ed i dirigenti dipartimentali possono essere come i capi tribali. La tribù di vendita ha relativa coltura, ESSO un altro e finanziario, funzionamenti, vendere, risorse umane e responsabili di prodotto ancora più. Le guerre del tappeto erboso sono state undoing di CRM e risulteranno essere ancor più di un ostacolo per le iniziative di CMR.

Refare un'azienda essere genuino cliente-customer-centric è nuovo ed uncharted il territorio per molti e come con qualche cosa nuovo, ci è sempre resistenza a cambiamento. CMR richiede i nuovi sensi di pensare per tutto. It.s non qualcosa che possa accadere in un vuoto; interesserà il commercio intero. Le aziende devono consigliare allo scambio di informazioni, non appena con i clienti ma in seno all'impresa, tuttavia è stato segnalato che soltanto 5 per cento degli investimenti che sono trasformati CRM stanno andando verso l'amministrazione del cambiamento.

Sembra facile e potrebbe essere erano esso non per la politica. Nelle aziende, le politiche polarizzano la gente e gruppi mentre il tatto della gente può perdere l'alimentazione, o persino i loro lavori. Cambi spesso forza la gente regredire a che cosa conoscono e proteggono che cosa sono state sempre bene con.

CRM Ha compreso male

Anche quando le aziende sopravvivono le sfide di cambiamento, di politiche dell'azienda e di inerzia organizzativi, un'altra quinta inciampata sulla loro comprensione di che CRM è tutto il circa. Alcuni pensano it.s interamente a tecnologia e non riescono ad allineare la tecnologia con strategia. Alcuni pensano it.s interamente a designare i clienti ed i gruppi come bersaglio del cliente per le offerte speciali. Vedono CRM come una cosa facile dei nomi e degli indirizzi e di collegamento bloccanti della questa identificazione alle transazioni del cliente per cross-sell ed in su-vendono. Don.t capiscono l'importanza del cliente nel processo. Il gruppo del META ha segnalato che molte delle iniziative di CRM nelle più grandi aziende sono nella probabilità di non riuscire dei serious perché poche stanno usando le applicazioni che permettono la collaborazione adeguata con i clienti. Il gruppo di Gartner segnala che anche se CRM rimarrà un'iniziativa chiave in seno a molte imprese, 65 per cento verranno a mancare il to allineano il dirigente anziano, ESSO, l'amministrazione, l'amministrazione di functional/departmental ed i risultati del cliente.

Mancanza di progettazione

La povera progettazione è spesso il risultato di strategia sfocata. La prima domanda che una strategia messa a fuoco deve richiamare è chi sono i clienti di destra per il vostro commercio. Chi sono i clienti che possono fornirvi le ricompense che di affari dovete svilupparsi e che sono quelle voi possono servire con successo? Dove potete trovarli e che attività richiederete per bloccarli e mantenere? Potete allineare CMR con i vostri obiettivi di sviluppo ed obiettivi vantaggiosi dell'azienda?

Gli obiettivi sono le vaste dichiarazione circa che cosa desiderate la vostra azienda essere quando si sviluppa in su. Gli obiettivi sono le azioni misurabili specifiche che sosterranno le vostre strategie. Gli obiettivi finanziari hanno potuto includere: aumenti il reddito incrementale, riduca i costi di gestione, migliori il profitto e fornisca un miglioramento trattato quantificabile. Le vendite e gli obiettivi di vendita hanno potuto includere: aumenti le vendite ed efficienza ed efficacia di vendita; aumenti i dollari medii dell'acquisto del cliente; aumenti gli acquisti del cliente; aumenti il numero di prodotti per l'acquisto; aumenti il profitto del cliente; aumenti la lealtà del cliente, il ritegno ed il valore di corso della vita; ed il guadagno e sostiene il vantaggio competitivo. Gli obiettivi specifici traducono il più grande obiettivo in mansioni misurabili. Per esempio, se l'obiettivo è ritegno, l'obiettivo specifico potrebbe essere ridurre il logorio da 15 per cento nel segmento del cliente più vantaggioso.

La povera progettazione interessa la vista di company.s della relativa interazione con i clienti ed aumenta l'occasione di effettuare un'iniziativa che richiama le edizioni errate. Progettando per CMR deve essere basata sulla generazione delle iniziative nuove che faranno fare il commercio più meglio per il cliente. La pianificazione di CMR include la presa delle misure piccole per raggiungere il più grande obiettivo. L'unica buona cosa che può dirsi circa la povera progettazione è quella senza una strategia e un programma, guasto viene come sorpresa, saving che temete e che vi preoccupate.

Mancanza di abilità

La mancanza di abilità di CRM è comprensibile. I responsabili di vendite, i responsabili di prodotto, i personali di vendite ed altri che si interagiscono con i clienti tutti si sono sviluppati nel loro vendere di lavori qualunque l'azienda desidera vendere ad altretanti clienti come possibili. Molte aziende stanno generando la tecnologia specializzata dell'amministrazione di rapporto del cliente senza rendersi conto che tali attrezzi specializzati richiedono gli utenti specializzati e che i loro utenti dovranno addestrare. Per CMR devono sviluppare le nuove abilità per generare le offerte basate sui bisogni di cliente e per sviluppare il salto gigante cliente-customer-centric di servizio strategies.a. Fare con successo il salto, gli attrezzi di destra devono essere nelle mani dei personali del linea-livello che sono stati addestrati per utilizzare gli attrezzi per il beneficio dei clienti.

Uno studio recente su 400 esecuzioni di CRM universalmente ha concluso che 25 per cento della variazione spiegata fra le iniziative riuscite ed infruttuose di CRM sono dovuto le variazioni nell'addestramento e nel supporto del linea-livello.

Preventivo Inadeguato

I problemi del preventivo sono soltanto 4 per cento delle cause di guasto di CRM. Sei o sette-figura preventivi, esecuzioni multiyear e gonfiamento che fornisce non è inevitabile. Uno studio da Seattle, istituto del magazzino di dati di Washington.based indica che 13 per cento delle aziende hanno esaminato speso oltre $10 milioni sulle soluzioni di CRM, ma 40 per cento spesi più meno di $500.000 e 16 per cento delle aziende studiate sono spesa sotto $100.000 per realizzare i benefici misurabili.

Software Inefficiente

Così tanto i progressi sono stati realizzare negli ultimi anni che ora vediamo le edizioni del software come parte molto piccola della sfida. Ancora alcuni guasti vengono dalle aziende che li chiedono l'interno squadra per reinventare il wheel.creating un attrezzo brevettato di domanda che si conclude spesso in su come estensione di elaborazione di transazioni e non riesce a fornire l'analisi e l'intelligenza che trasportano il valore reale. Con tanti provati oggi e le soluzioni allineare disponibili nel mercato, i buoni programmi della fuori-de-$$$-SCATOLA esistono per le aziende di quasi tutto il formato. I pochi problemi che di software vediamo oggi non stanno venendo da software difettoso ma sono un risultato di tentare di automatizzare i processi difettosi. Il spesso it.s il processo che deve essere riparato, non il software.

CRM-Forum.s Richard che Forsyth gradisce dire, If I locali fondamentali di company.s è che il cliente è un fastidio di spurgo, quindi tutti i pacchetti di programmi nel mondo non stanno andando migliorare la situazione. Tutto il that.s che va accadere è che la posizione lousy di servizio di cliente sarà automatizzata in moda da potere essere le aziende indifferent ai loro clienti più facilmente.

Aspettative di ROI

Ci sono più di abbastanza elementi con cui sviluppare un ROI (ritorno sull'investimento) modelli: miglioramento incrementale nel share del raccoglitore. ritegno del cliente, margine aumentato, o risparmio di spesa. Le aziende di telecomunicazione desidereranno ridurre la zangola del cliente che può essere fino a 40 per cento e vendere più dati ed altri servizi di comunicazione. Le aziende di servizi finanziari desidereranno cross-sell più prodotti e riducono i costi di transazione. Le ditte di assicurazione desidereranno aumentare il ritegno del cliente. I rivenditori desidereranno i clienti aumentare il loro valore del cestino. Tuttavia, uno studio che ha intervistato le teste di CRM a cinquanta aziende ha segnalato che 90 per cento di loro non hanno modello di ROI sul posto. Ciò può essere perché tanti fornitori di CRM tout le loro soluzioni come plug e gioco. In qualunque caso, la mancanza di mancanza misurabile di metrics.a di definizione della che ritorno sull'investimento è expected.established all'inizio è stata la causa di molti guasti.

Mancanza di impegno

Senza un impegno solido e totale dall'amministrazione maggiore, tutto il progetto di CRM verrà a mancare. L'azienda deve cambiare la relativa strategia di nucleo al fuoco sul cliente-centricity se lo spostamento deve essere fatto a controllo del cliente. Ciò significa che il programma deve avere un dirigente anziano dedicato con la resistenza per vendere il programma durante l'organizzazione come relativo campione, rassicurante l'impegno di company.s.

Il profitto da CMR svilupperà col tempo. CMR richiederà la pazienza e una credenza nella durevolezza del concetto cliente-customer-centric. Senza un campione per sostenere questa credenza, il progetto verrà a mancare.